硅谷对于公司价值的看法同世界其他地方不尽相同，微软以75亿美元的价格收购GitHub就是一个的完美例证。 这一价格几乎是GitHub年度经常性收入的30倍。作为对比，微软在2016年以260亿美元的价格收购了LinkedIn，这一数字是后者年收入的7.2倍。这在当年已经被认为是科技公司间最大手笔的交易之一。

为什么会有这样的差异呢？ 答案在于解开对硅谷如何运作以及这些犹如天文数字的价值从何而来这两点的普遍误解。

在硅谷，基本来说有两种创造股东价值的方式：财务和战略。 财务价值是商学院和股票市场的那套东西。 其中包括收入和盈利水平，销售增长，利润率和管理理论。 上述这些都关乎作为一个独立运作的公司成长和繁荣的能力。

举例来说，当我们谈论石油价格将如何影响埃克森美孚的股价时，我们直观地认识到这家公司的业务范围（开采石油），石油价格以及这两件事情与股票价格的关系。 同样，如果你经营着一家社区干洗店，这个干洗店的价值取决于它拥有多少客户、客户花费了多少、提供服务的成本以及增长预期。

另一方面，战略价值同上述这些事情几乎没有任何关系。但它却和公司的产品以及其市场地位如何帮助或阻碍另一家公司（通常是更大的公司）取得成功息息相关。 战略价值的实现不是企业独立赚钱的能力，而是为其他公司或部门创造（或在某些情况下保护）利润的能力。

这种区别就是为什么一个仅仅拥有5人且没有任何营业收入的公司可以按10亿美元作价出售，而另一个拥有500人以及1亿美元收入的公司却往往只能卖到这一数字的几分之一。 尽管诸如苹果、Facebook和谷歌等硅谷最为著名的成功案例都体现出了具有非凡盈利能力的财物价值。但硅谷绝大多数成功的创业案例并非建立一家能够顺利IPO并继续增长的上市公司（这是一个非常艰巨的壮举）; 而是成为一家能为他人创造价值的公司。

换句话说，微软并非为GitHub的盈利能力（其财务价值）支付了75亿美元。真正让微软心甘情愿为止买单的是每天使用GitHub代码库产品的庞大开发人员群体（公司的战略价值）。这样他们就可能被引导到微软的开发者环境中，从而使微软实现真正的收益。

我们再来看几个众所周知的战略价值投资的例子。 Google于2006年收购了YouTube，当时以令人瞠目的16亿美元成交。 当时YouTube的业务不仅非常无利可图，而且非法发布视频所面临的法律责任似乎也是个无底洞。 为什么要接手这个疯狂的生意，更不用说为之付出巨额的溢价？ 这不是因为YouTube未来有能力赚钱，即便10年后的今天，YouTube是否实现盈利尚未可知。 究其原因，是因为YouTube对Google具有巨大的战略价值（阻止竞争对手侵蚀其非常有利可图的搜索业务）。 因此尽管Google收购YouTube以及之后10余年对其数以百亿计的投入几乎颗粒无收，但这一切却不影响这一收购在如今被视作史上最成功的交易。

另一个例子是Sun Microsystems在2007年以数十亿美元收购了MySQL（当时我是MySQL的一名管理层）。MySQL的主要产品是一个免费的开源数据库；它非常易于使用，并提供了当时每个网站都需要的后端功能 。 该公司的收入微乎其微，其整体业务模式（其财务价值）充其量是投机性的。然而却仍然有多个买家愿意支付大笔资金来进行收购。

MySQL具有的是战略价值而非财务价值。 对于Oracles，IBM和微软而言，收购MySQL可以保护它们盈利的数据库业务免受一款免费的、具有昂贵收费解决方案80％功能（并正不断增加）的产品的冲击。 这是战略价值体现的极好例子，但结果证明上述这点还不是MySQL最重要的战略价值。 当时的Sun遇到了严重的麻烦，因为其价格高昂的硬件产品遭遇了来自廉价的初级Linux服务器的强烈冲击。 Sun需要找到应对这种威胁的答案，并且时间有限。 对于Sun来说，收购MySQL可以让它在数据库中建立一些Sun专属的优势，使建立在Sun和MySQL软硬件解决方案上的网站比竞争对手的运行速度快10倍。 因此对于Sun的生存，收购MySQL确实是非常具有战略意义的（这也是6个月后Oracle并购Sun的主要原因之一）。

微软收购GitHub搞了一个大新闻，也又一次揭示了关于判断硅谷成功科技创业公司价值所在基本事实。 也就是说，建立一个能够自我维持的企业只是一个例外的结果，而不是创业公司需要遵从的规则。 关注塑造战略价值，而非专注财务价值是取得成功最重要的驱动因素。 如果你顺着这篇文章的思路调整你的想法，那么理解硅谷这个疯狂的世界将会容易得多。

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